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为什么越优秀的企业,越看中这4个字?

时间:2023-01-24 12:25:23 | 作者:147小编
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作 者:正风

21世纪,

一个靠文化管理致富的时代

今天想和大家聊聊这样一个话题——21世纪,对企业而言,什么是最重要的?

有人说,是技术、是人才、是资源、是服务水平,其实都没错。但如果把这些答案做一个汇总,你会发现,它们都可以归纳到一个概念下,那就是企业文化。

什么是企业文化?简单点来说,它其实是一种氛围,员工在相应的氛围下会潜移默化地形成对企业的认知,这些认知会对员工的行为形成导向,或支持或反对,或宣扬或诋毁。

所以,只有当企业内部形成了一个好的氛围,一个正向的企业文化,才会真正触发员工的认同感、责任感和凝聚力,让大家把工作当成一项事业,而不只是一个任务。

想来,这也正是一家企业最核心的竞争力所在。

试想,企业员工如果都不能心往一处想,劲往一处使,部门间各自为政,那无论是技术、人才、资源或是服务水平,又怎么会达到最让客户满意的程度呢?

美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家就曾对全球增长最快的30家公司进行了跟踪考察,并联合撰写了一份报告,报告的结论是:

世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,凭着企业文化力,这些一流公司保持了长盛不衰。

比如亚马逊,创始人贝佐斯从亚马逊成立的第一天开始就致力于建立起一种强有力的企业文化,例如客户至上、极致创新和长期主义等等。

久而久之,亚马逊内部也形成了一种创新、透明并追求长期价值的氛围。在这样的文化氛围下,它就敢于朝面向未来的新业务发起冲击,所以我们看到,其云业务今天也傲居全球市场前列。

这就是企业文化的魅力所在。

今天,在一个“黑天鹅”乱舞的时代里,每家企业乃至我们每个人其实也都面临着种种不确定性的挑战。

比如疫情导致的企业业务收缩、生产受阻,员工需要居家办公等等。此时,通过企业文化中的共同价值观、发展愿景、行为方式和独特风格,来促成组织成员的凝聚、忠诚和团结就显得更为必要了。

一句话,21世纪是文化管理的时代,是文化致富的时代,更是今天每家企业凝聚人心、逆势突围的关键所在。

品质,企业文化核心中的核心

讲完企业文化的重要作用,我们再来看看企业文化中具体应该包含哪些内容。

从各家企业的文化建设来看,这方面其实也没有太具体的答案,创新、和谐、奋斗、竞争等等,都可以列入企业文化当中。

但这其中,有一点我们认为是企业文化核心中的核心,也是有理想、有志向的伟大企业所共同追求的目标,那就是品质。

举几个例子来看,比如麦当劳,很多人都有一个感受,就是不管身处何地,麦当劳总是能保持相同的口味。每当你不知道吃什么,担心踩雷,麦当劳就成了一个永远不会错误的选择。

这就是源于麦当劳将品质写进了自己的企业文化和经营理念当中,为了保证品质,麦当劳制定了一系列堪称苛刻的条例,比如:

顾客食用的饮料中的冰块一定要用经过净水器过滤后的水制成;

可口可乐均为摄氏4度,因为这个温度的可乐味道最为甜美;

面包均厚17毫米,面包中的气泡均为在0.5毫米,那样的面包在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。

……

还有街头随处可见的7-11便利店,与其他商铺相比,7-11的一大核心竞争力就在于持续为顾客提供有品质的商品。

创始人铃木敏文就经常对员工强调,品质是根基,如果没有品质,顾客就不会“二次消费”。他认为,在零售行业,一个企业的敌人从来不是同行,而是满足不了顾客的需求。

“便利店属于高频次消费场所,你今天进来买个水,明天进来买个餐巾纸,后天来买个盒饭,如果买到馊了的菜,你还会来吗?肯定就不会了,而且还会跟别人讲,这家盒饭是馊的,不要买。因此对7-11来说,品质做不好是致命的。”

所以7-11也极度注重高品质产品研发,比如新产品问世前,必须让所有高层董事试吃,大家都满意了才能正式放在店里出售。

已经上架了的产品也会进行试吃抽查。铃木敏文就曾吃过一款不正宗的炒饭,他发现米饭都黏在了一起,于是将炒饭立刻下架,经过一年八个月后,改良了生产过程,才重新推出,至今仍是大热产品。

我们再将视角转到国内。在中国,伊利也是一家在品质方面深耕多年并下了大功夫的企业,这从伊利近期获得的诸多奖项就能得到很好的证明。

比如,伊利凭借“以坚守品质信条为核心的特色品质文化建设”案例获得了全国企业文化优秀成果特等奖,以及凭借在和谐劳动关系创建中的突出成绩获得了“全国和谐劳动关系创建示范企业”称号。

此外,伊利还通过了SGS通标标准技术服务有限公司主导的“金标认证”。

“金标认证”是将产品和体系认证标准相结合,既对工厂生产制造过程进行最严标准的评审,也对工厂生产出来的产品进行指标检测,通过金标认证的企业,相当于获得全球乳业标准中的“最高学历”。

奖项的背后,一定是伊利做对了很多事情。把这些荣誉串联起来,我们发现,很大程度上,这要归功于伊利企业文化中的信条——伊利即品质。

围绕这一信条,伊利提出的最高准则是视品质如生命;最高标准是100%用心,100%安全,100%健康;最高行为是人人都是品质创造者。

更重要的是,对伊利而言,品质绝不是口头上的文化,而是真正贯彻到了企业生产经营的方方面面。

比如,在质量管控标准上,伊利制定了闻名业界的食品安全“三条线”:国家标准线、企业标准线和内部控制线。

检测规程中,在国标线的基础上,伊利提升了50%的标准,制定了企标线;在企标线的基础上,又提升了20%的标准,制定了内控线。

企标线严于国标线,内控线严于企标线,三条线层层把关,进一步提升了企业自身食品安全的风险管控能力,确保了质量管控和产品品质。

目前,在食品安全“三条线”的严格把关下,伊利仅针对原料奶、原辅材料及各类产品的检验就共计1000多项,远远高于国家标准。

为了打造更卓越的品质,伊利还率先引入在医药行业久负盛名的QbD(质量源于设计)研发过程质量管控认证,将医药行业标准引入食品制造业,用质量管理工具提升品质竞争力。

不止于此,为了真正实现对品质的全流程管控,伊利在产业链的上中下游也都进行了相应的管理和把关。

在上游,伊利打造智能牧场,通过智能牧场管理平台,帮助牧场主更高效管理牧场,精准饲养奶牛和更科学维护奶牛健康,从源头保证了产品品质;

在中游,伊利建设智慧工厂,搭建产品信息双向追溯系统,通过获取和分析生产制造数据,对产品品质进行严格把关和预警,进一步保障伊利牛奶的品质;

在下游,伊利打造数字化平台,能够更加高效、精准地洞察消费者需求,不断优化产品和服务品质。

至此,我们也就不难理解,伊利频频获奖背后的原因所在了。

因为对伊利而言,品质就是企业的生命线。

当所有人都把品质视为最高目标乃至信仰时,那股凝聚力便奠定了和谐劳动关系的根基,当生产和经营各环节都以质量为导向时,产品的品质自然会向更高的标准一步步迈进。

可以说,这些奖项的背后,伊利,实至名归。

企业一把手,

文化的顶层设计师和最坚定的践行者

现代管理之父彼得·德鲁克曾说:“管理者,就是把事情做得正确的人。企业家,就是做正确事情的人。”

如果我们再进一步探寻“伊利即品质”这一信条的根源,你会发现,这与企业一把手,伊利董事长兼总裁潘刚的经营理念和管理思想有着密切的关联。

举个例子,在伊利,潘刚旗帜鲜明地提出要打造“品质企业”。

何为“品质企业”?就是以品质为信条,在发展过程中始终把品质放在最重要位置的企业。它至少包含三个层面的内容,即高品质的品牌、高品质的产品和高素质的人才。

在潘刚看来,塑造高品质的品牌、生产高品质的产品、培养高素质的人才,靠的是行动,而决定行动的是思维方式。打造品质企业,必须坚持品质思维。

具体来看,品质思维又可以分为创新、极致、服务和共赢四个方面:

创新指的是不断挑战自我、超越自我的思维方式。这一点,潘刚讲得也很透彻:

“不创新,无未来,在消费升级的时代背景下,想要从市场竞争中脱颖而出,就必须从全产业链上创新,鼓励全员创新,通过创新挖掘潜力、提高效率。”

所以我们看到,这些年里,伊利在亚洲、欧洲、大洋洲等地拥有15家创新中心,积极加入国内外乳业重大科研项目,构建起了一个较为完善的全球创新网络。

在食品工艺、绿色低碳和健康产品品类等方面,也取得了一批创新成果,这就是其创新思维的重要体现。

极致则是精雕细琢、精益求精、力求完美的“工匠精神”。

在伊利看来,1%的不合格产品,到了消费者手里就是100%的不合格产品。在这方面,解决世界性难题的“万一绝”就是一个典型的故事。

“万一绝”是伊利质量工程师万振鹏,为什么说他是“一绝”呢?因为他有一双“火眼金睛”,能够从200包/分钟运转速度的链条上,准确找到“糊点”产品。

什么是“糊点”?就是牛奶包装在封合时,由于温度和压力不均等原因,导致包装内层的铝箔被击穿而产生“糊点”,这会让牛奶产生异味或者发生坏包。

而解决“糊点”却是一个世界性难题,因为它发生的概率是千万分之一,不确定性非常大。但在万振鹏看来,即便是千万分之一,这样的产品依然是存在质量隐患的,决不能让任何一包有质量隐患的产品流向市场。

为此,万振鹏没有理会所谓的“世界性难题”,而是主动请缨,召集得力干将,大家埋头苦干20天,分析了500多项可能产生糊点的因素,最终找到了问题的关键点:包材顶部在封合过程中,封盒机与框架位置存在前后4毫米移动间隙,如果包材随链条移动过程中,大于这个间隙将导致糊点产生。

随后,万振鹏和团队通过游标卡尺先后进行数千次反复调整、测量、测试,采用了高精度激光位移电眼实时监测,硬是将精度控制在0.01毫米。

最终,万振鹏通过连续46天的跟进和监测,剪了8832包牛奶,经过反复验证,彻底解决了这一“世界性难题”。

万振鹏的故事正是数万伊利人在质量上追求极致的一个真实写照。

服务思维也很好理解,无论是创新还是极致,最终都是为了给消费者提供最好品质的产品和服务。

比如,近几年伊利在加快数字化转型战略的落地,目前已搭建起覆盖数千个数据源、全网有效数据覆盖90%以上的大数据雷达平台,实现了利用大数据洞察消费者深层次需求。

最后是共赢思维,即企业要做到均衡发展,重视社会责任。

这方面,伊利在行业内首次探索实践的产业链金融模式就是一个典型例子。伊利通过与金融机构的合作,推出了多款金融产品,以满足产业链伙伴的融资需求。

数据显示,截至2022年9月30日,伊利累计为9879户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持,累计融资金额为1116.48亿元,有效缓解了经销商、供应商资金压力。

此外,伊利还与养殖户签订长期合同,疫情之下不拒收一滴合格牛奶,尽最大可能为合作伙伴承担疫情带来的损失。

可以说,潘刚的品质思维也从思想层面解释了伊利为何能牢牢坚守住品质文化。

因为对一家企业而言,企业家永远都是那个灵魂般的存在,当企业家本人以一种近乎执念般的态度来践行内心中的信条,而且又是一个长期正确的信条时,企业也自然也会走向一条发展的正路。

关于践行二字,我们可以再深入的聊一聊。

就企业文化而言,一些人会觉得这个概念有些虚,很多时候像是飘在管理层的口中,难以落地。这方面,伊利的种种举措,或许会给你带来新的启发。

伊利认为,企业文化只有获得公司上下的理解和认同,成为全体员工的行为自觉,才能够对企业的经营、管理和改革发挥出指导和引领作用。

所以伊利对品质文化的传播和践行可以说是全方位、立体式的。

比如,创办《伊利电子报》《最美文化故事集》等文化刊物,向员工传播品质文化;编辑《企业文化手册》,作为员工必学的教材,使之成为每个伊利人的行动指南;建设并开放乳文化博物馆,成为伊利品质文化宣传中心、文化体验中心和品牌传播中心等等。

除了传播工作外,伊利的管理工作也与品质文化紧密的结合在了一起。

比如,将文化理念与人力资源战略、品质战略、创新战略、经营战略等各类业务有机融合,确保企业核心价值理念与制度的一致。

其中,以品质为核心,修订并完善了《质量管理大纲》制度、品质管理流程、品质管理标准、品质领先评价准则、品质管理模式、品质管理赋能机制,建立评价体系等,进而将品质文化渗透到战略、机制、流程、评估、荣誉管理各个方面,使品质理念与业务和员工深度融合。

在传播和管理的双重赋能下,伊利内部逐步建立了“人人都是品质的创造者”的文化氛围,品质意识深入到每一个伊利人的心中,他们也在各自的岗位上,用实际行动来践行品质文化。

所以,如果要对企业文化做一个总结,没有相应的落地动作,没有从上至下的一致认同,那它就是一些口中那比较虚的概念,一遍遍在管理者的口中重复着。

但它也可以是触发员工认同感、责任感和凝聚力的动力源泉。

当然,这需要的是企业一把手能够制定出符合企业发展且正确的文化思想,更重要的是,能够以身作则,切实推动企业文化在战略、管理、机制和制度等方面的落地。

显然,在企业文化上的制定、落地与践行上,伊利做到了极致。

伊利,开了一个好头

管理学大师吉姆·柯林斯有句名言:

“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关,我们的研究显示,理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念本身更重要。”

一句话,重点不在于相信什么,而在于对信念的信仰有多深。

从伊利来看,其一以贯之的品质文化正是柯林斯这一观点的集中体现。

在“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的愿景之上,伊利视品质如生命,将其作为企业的最高准则,最终落实到每一个伊利人的一言一行当中,并矢志不渝的坚守下去。

想来,无论一个组织有着何种文化,秉持何种信仰,能否保有一份如伊利般的“坚守力”,这才是文化能否落地与执行的关键所在。

归根结底,在人类历史发展的长河中,科技总是在新旧交替,产品总是在更新换代,唯有文化可以流芳百世,历久弥新。

希望越来越多的企业能够将文化放在更核心的位置上,在一个切实可行的企业文化的引领下,构建起自己不可撼动的根基、精神和目标。

不得不说,在企业文化建设上,伊利为中国企业开了一个好头,未来也定将会呈现出更多的精彩。

排版| 敲敲

审校| 小米主编| 孙允广

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